Die Event-Saison im ersten Halbjahr 2022 hat gezeigt, dass New Work eines der dominierenden Themen ist. Interessanter Weise sind die parallel stattfindenden Diksussionen auf den professionellen sozialen Medien nur selten differenziert, inklusiv oder Konsens orientiert. Ein Beispiel ist die sehr binär geführte Diskussion um die Erhöhung der Regelarbeitszeit von 40 auf 42 Stunden (eine Erhöhung um 5%!). Schnell drängt sich der Eindruck auf:
Wenn ein Vorschlag zur Gestaltung von Arbeit nicht auf die Dimensionen der Neuen Arbeit einzahlt, dann wird er in Gänze diskreditiert und inklusive des Verfasseenden abgelehnt.
Meine These läuft dazu konträr. Ich glaube, dass es bei New Work um Differenzierung und Personalisierung von Arbeit geht. New Work ist nicht Home Office und Workation für alle. Vielmehr kann es sogar bedeuten, dass man durchaus konservative Elemente des Arbeitens beibehält. Es kommt eben nur darauf an, ob diese Elemente ein wichtiges Bedürfnis der Mitarbeiter*innen treffen. Diesen Standpunkt möchte ich euch in diesem Beitrag näher bringen.
Was ist New Work eigentlich?
Dabei hat sich die ursprüngliche New-Work-Vision von Fritjof Bergmann mit der sehr breiten Forderung nach neuen Arbeitsmodellen (Stichwort: Ersetzen von Erwerbsarbeit) bereits weiterentwickelt. So teilte Gero Hesse auf dem RC Festival 2022 seine inspirierende Sicht auf New Work als kontinuierliche Verbesserung der Arbeit in 4 Kerndimensionen:
Flexibilität
Sinnhaftigkeit
Diversität
Führung
Eine fundierte New Work Charta könnt ihr auf dem humanify-blog von Markus Väth nachlesen. Die Charta umfasst die Dimensionen:
Freiheit
Selbstverantwortung
Sinn
Entwicklung
Soziale Verantwortung
Grob vereinfacht würde ich New Work als Bewegung hin zu einer besseren Arbeitswelt beschreiben. Diese bessere Arbeitswelt zeichnet sich insbesondere durch eine Stärkung des Individuums als kreatives Mitglied von partizipativer Teamprozesse und durch eine Betonung eines vielseitigeren Sinns von Arbeit (neben reinem Gelderwerb) aus.
New Work ist vor allem Personalisierung!
Ich bin überzeugt, dass uns binäre Diskussionen nicht weiterbringen. Die Umsetzung von New Work ist nicht schwarz-weiß. New Work ist nicht 100% Sinnhaftigkeit, Freiheit, Selbstverantwortung, Entwicklung und siziale Verantwortung für jede*n Mitarbeiter*in. Denn, und das ist mein Hauptargument, die Einstellungen und Präferenzen von Mitarbeiter*innen zu den Dimensionen neuen Arbeitens sind vielseitig und differenziert. Dazu kommt, dass eine sehr dynamische Arbeitswelt keinen statischen Zielzustand von New Work kennen wird. Entlang der technologischen und ethischen Weiterentwicklung unserer Gesellschaft wird auch stetig neu definiert werden, was denn nun aktuell der Inhalt von neuem Arbeiten ist.
Lasst uns das Beispiel "Working from Home" nehmen. Die Präferenzen von Menschen sind nicht schwarz-weiß. Es gibt keine Arbeitswelt der Zukunft, in der alle Menschen zu 100% von zu Hause arbeiten wollen. EIne Studie von Barrero et al. (2021) zeigt vielmehr ein sehr differenziertes Bild. Fast 25% Prozent der über 30.000 Befragten möchte 0 Tage von zu Hause aus arbeiten und ca. 40% gerne 2-4 Tage. Und die Bedürfnisse von Frauen und Männern sind dabei nicht immer deckungsgleich.
Dieses differenzierte Bild beim Thema Flexibilisierung von Arbeit, einer der Hauptdimensionen von New Work, ist ein exzellentes Beispiel dafür, dass es Personalisierung braucht. Die Gestaltung zukünftiger Arbeitsmodelle muss eher eine Art Menü sein. Ein Menü an Arbeitsformen, aus dem sich Mitarbeiter*innen gemäß ihrer Bedürfnisse bedienen können. Echte Flexibiliserung bedeutet, dass Mitarbeiter*innen dann auch das Arbeitsmodell frei wechseln können, wenn sich eine Änderung ihrer Bedürfnislage im Zeitverlauf ergibt.
Der Askept der dynamischen Arbeitswelt bedeutet zusätzlich, dass New Work vor allem die kontinuierliche Beantwortung der Frage nach Next Work ist.
Und der Kern dieser Idee ist meiner persönlichen Meinung nach eine Abkehr von "One-size-fits-all"-Ansätzen und damit eine konsequente Umsetzung von Personalisierung an den Bedürfnissen und der Arbeitsrealität aller Mitarbeiter*innen. Dr. Jochen Wallisch hat bereits auf der NWX 2019 ein paar Einblicke in seine Arbeit der Gestaltung neuer Arbeitsmodelle in einem sehr diversen globalen Konzern mit White und Blue Collar Jobs gegeben.
Personalisierung - aber wie?
Die Personalisierung von Arbeit bedeutet vor allem ein gut fundiertes Verständnis für deren Kontext zu entwickeln.
Zunächst geht es darum Arbeit zu verstehen: Welche Aufgabenfelder bilden die Jobs in der Zukunft? Ein guter Ausgangspunkt ist das Buch von Jesuthasan und Boudreau (2019) zur Neuerfindung von Jobs. Sie schlagen im Kern vor, dass man zunächst die aktuellen Jobs in ihre Hauptufgaben zerlegt und dann beurteilt, welche der Aufgaben zukünftig automatisiert werden. Anschließend werden die Jobs unter Hinzunahme neuer Aufgabenfelder der Zukunft wieder "zusammengesetzt".
Gleichzeitig geht es darum Menschen zu verstehen: Welche Bedürfnisse und Lebensrealitäten beeinflussen Menschen bei der Arbeit? Ein sinnvoller Startpunkt hierfür ist People Analytics, also die Nutzung von HR- und Businessdaten zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungsprozesse. Ein einfaches Umsetzungmodell dazu findet ihr in meinem Handbuchartikel zu People Analytics. Es erlaubt euch die relative Wichtigkeit und Vielzeitigkeit der Bedürfnisse und Einstellungen eurer Mitarbeiter*innen einzuschätzen.
Zudem geht es darum Prozesse zu verstehen: Wie arbeiten Menschen zusammen, um ihre Arbeitsergebnisse zu erreichen? Ein vielversprechender Ansatz ist die Kooperationsprozesse eurer Teams genauer zu visualisieren. Eine Vielzahl an Inspirationen dazu bietet das Future of Work Projekt von Microsoft, die vielseitigen Publikationen des Instituts der Zukunft der Arbeit oder Re:Work von Google. Eine in Nature, dem heiligen Gral der Forschung, veröffentlichte Studie von Yang et al. (2021) zeigt beispielsweise, dass Remote Work sich durchaus negativ auf die Zusammenarbeit von Wissensarbeiter*innen auswirken kann. Die Team-übergreifende Zusammenarbeit fiel um ca. 25% ab und sorgte dafür, dass Silos zwischen Teams verstärkt wurden.
Personalisierung bedeutet dann, dass Arbeit einerseits so gestaltet wird, dass die Verschiedenheit der Bedürfnisse berücksichtigt wird. Aber es bedeutet auch, dass die Menschen darin begleitet werden müssen. Denn, nicht jedes Bedürfnis (z.B., nach Remote Work) zieht auch zwingend ein sinnvolles Ergebnis für das jeweilige Unternehmen nach sich (siehe Microsoft-Studie). Die Kernfrage ist dann: Für euer Unternehmen, überwiegen die positiven Effekt der Ausrichtung an Bedürfnissen samt der positiven Nebeneffekte (Motivation, Engagement, Loyalität, etc.), die potenziellen negativen Nebeneffekte der Personalisierung?
Additional information: This article reflects my personal views only and is not necessarily the view of the companies, I am associated with.